2024交流发言：从华为“三把刀”谈如何“赢在中层”

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提到华为公司，很多人都知道它的“狼性企业文化”。这也是成就华为全球领先科技公司地位的重要因素。在员工管理方面，华为也有著名的“三把刀”理论，即：高层砍掉手和脚，中层砍掉屁股，基层砍掉头。

第一把刀：砍掉高层的手和脚。因为高级干部的职责是洞察市场，规划战略、统筹项目，留下脑袋就够了，琐碎事项应该留给下面的人去做。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。

第二把刀：砍掉中层的屁股。中层干部在一个企业中担负着承上启下的责任，至关重要。一个企业战斗力要强，腰部要有力，而腰指的就是中层干部。砍掉中层干部的屁股的含义是：首先，要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋。每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。其次，是要中层干部走出办公室，不能整天屁股坐着椅子，打打电话听听汇报就了事。要走出办公室，下一线，临现场，将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。

第三把刀：砍掉基层员工的脑袋。砍掉脑袋不是不让员工进行思考，而是减少不必要思考而带来的效率降低。要做到让员工减少不必要的思考，那么公司就必须有完整的规范化流程制度和规则。基层员工必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥，因此要砍掉他们的脑袋。

对应这“三把刀”理论，华为还有三个分层驱动模式，就是“基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感”。即对基层员工，通过机会牵引和利益驱动来保持饥饿感；对中层干部，通过绩效末位淘汰、循环流动赋能来保持危机感；对高层管理人员，通过梦想牵引的方式来激发使命感。在这里我们重点介绍一下华为对中层管理的两项重要机制。第一是末位淘汰制。华为明确规定：绩效目标完成率低于80%的中高层管理人员、以及绩效目标完成率排名后10%的管理人员要降职或者调整。曾经有公司高管向华为取经：如果某位经理没有完成绩效目标怎么办？华为的回答简单而霸气：拿下！而许多公司面临的问题是：一旦拿下没有完成绩效目标的经理，将面临无人可用的困境、因为后继无人啊。华为之所以有敢于拿下不合格干部的底气，就在于华为有着完善的后备干部选拔与培养机制，人才能够成倍地涌现出来。形成了干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降的“四能”文化。第二是干部循环流动制。首先，横向岗位流动，是针对经营、研发和职能等管理岗位，有序地促进优秀干部横向跨体系流动，以拓宽业务视野、增强业务洞察力，实现干部跨体系的之字形成长、而不是在同一领域一直向上的烟囱式成长；其次，纵向岗位流动，是促进机关与一线干部间的纵向循环流动，以提升机关干部的业务管理技能、增强一线干部的作战管理能力，不仅有利于传播管理技能、实现均衡发展，而且有利于干部的快速成长，正所谓猛将必发于卒伍、宰相必起于州郡。第三，奔赴新业务岗位，有序地引导在成熟业务中有经验的干部，投身到发展初期的新业务中、接受新挑战，在为公司建新功的同时、拓展个人成长空间，实现公司发展与员工成长的双赢。

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