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2024国有企业“六破六立”改革经验介绍

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国有企业六破六立改革经验介绍


2022年以来,公司深入贯彻落实省国企改革工作要求和州委、州政府关于州管重点企业改革部署要求,着力通过“六破六立”将改革工作向纵深推进。

一是打破“坛罐罐”,建立目标清晰的发展体系。紧紧围绕“四新”主攻“四化”,成立交通项目、土地资源开发、国储林(碳汇金融)、防范化解债务风险等7个专班,明确攻坚目标,建立协同高效的“周调度”、信息报送、督查问责等机制,为推动公司高质量发展提供坚强组织保障。乘国发2号文件东风,研究谋划项目48个,已中标S522龙里县大草原至湾滩河公路工程,中标金额1.5亿元。深入推进“两非两资”清理,拟在符合规定的情况下对10家不具备竞争优势、缺乏发展潜力的非主营非优势业务(企业)进行清理清退。

二是打破“机关化”建立精简高效的治理体系。制定印发下属11家子公司《改革重组方案》,将州交建公司、州交通试验检测公司、州交通设计院、州高开司、考试中心运营公司5家公司提为一级子公司管理,公司管理层级从4级变为3级,实现压缩层级、提高效能的目标。制定《子企业“三重一大”请示报告制度》以及资金管理、内部审计等各类管理制度,推动工作规范化制度化,进一步优化议事决策程序,提升治理效能。

三是打破“铁饭碗”,建立能上能下的用工体系。坚持不报名不聘用、不竞聘不上岗的原则,采取竞职演讲、双向选择、推荐考察等相结合的方式完成了公司总部中层正副职和下属9家子公司班子成员竞聘上岗工作。截至目前,好花红系统共有干部职工396人,劳动合同签订率达100%,其中公司总部配备中层正职10名,副职18名;下属子公司配备班子正职9名,副职26名。全体员工实行聘任制,聘期届满,经考核合格方可续聘,逐步形成“能上能下”的市场化用工管理制度。

四是打破“大锅饭”,建立能增能减的薪酬体系。实施工资总额预算控制机制,制定印发了《公司薪酬管理制度》,研究决定了9家子公司的工资总额预算,切实强化工资总额约束,松绑薪资分配。执行生产一线员工绩效高于机关员工绩效25%的机制,不断释放生产一线执行力、战斗力。目前,全员全年人工成本较2021年度下降10个百分点。

五是打破“一碗水”,建立权责统一的考核体系。按照“效益增工资增、效益降工资降”的同向联动及工资总额制管理原则,建立“按绩取酬”的正向激励机制,制定《绩效管理制度》《绩效考核办法》,细化各子公司和公司各部门年度目标任务,并层层签订目标责任书,以实干论英雄、凭实绩分高下,以实绩留住岗位,按绩效享受薪酬,拉开薪酬差距。及时召开2022年度经营业绩责任书签订会,公司党委、董事会分别与公司各部门及下属子公司负责同志签订《责任书》21份。

六是打破“教条化”,建立务实管用的制度体系。制定印发《子企业重大事项请示报告实施办法》《董事会向经理层授权清单》《公司向子公司授权放权清单》,对经理层和子公司进行充分授权放权,全面激发主体活力和内生动力。研究制定了《党建带群建工作制度》《资金支付审批管理办法(试行)》《内部资金管理办法(试行)》等各类管理30余个制度,不断推动各项工作规范化制度化,形成具体责任环环相扣的“责任链”。

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