践行使命责任 深化国有资本投资公司改革试点——国投交流发言材料

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国投始终坚持国有资本投资公司的功能定位，创新体制机制和运营模式，突出“强引领、强活力、强治理、强党建”的工作主线，有效发挥国有资本在新产业培育的影响力、控制力和带动力，加快打造“新国投”，较好发挥改革示范带动作用。

一、强引领，提升培育发展高新技术产业能力取得新进展

一是聚焦“国之大者”，助力科技自立自强。加大对高新技术产业的直接投资力度。重点投向先进制造、新材料、智能科技等产业，战略性新兴产业营业收入占比从*年的*%提高到*年的*%。发挥基金投资的独特优势。管理基金总规模*亿元，累计投资*多个项目，投资了一批打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术的企业；其中，*个项目已在科创板上市（占科创板上市企业的*%）。二是建立直接投资与基金投资“双轮联动”机制。发挥基金的“触角”和孵化作用，集团在合适的时机，对基金投资的高技术项目进行控股，发挥国有资本在新产业培育的影响力、控制力和带动力。

二、强活力，健全市场化经营机制取得新进展

一是牢牢把握市场化改革方向，激发企业活力。下大力气推行经理层成员任期制和契约化管理。拟对*户子企业实现任期管理全覆盖，目前完成*%，计划到今年年底前完成*%以上。突出“强激励、硬约束”。开展任期激励，设立有挑战性的业绩目标，鼓励经理层对标先进，推动企业高质量发展。积极推行职业经理人制度。国投高新、电子工程院等*家企业，面向社会公开竞聘职业经理人，破除了“论资排辈”，选优秀的人干重要的事。下决心破解“三能”难题。在已实行职业经理人的企业，开展中层竞聘上岗，严格考核、刚性兑现，干不好降薪、不胜任退出。 二是率先探索国有相对控股混合所有制企业差异化管理。在国资委的大力支持下，*年*月，国投选择*家企业，在决策机制、管控内容、信息披露、监督约束等方面，探索实行差异化管理机制，初步实现了从“无”到“有”的突破。

三、强治理，建立中国特色现代企业制度取得新进展

一是贯彻落实“两个一以贯之”。把党的领导有效融入公司治理。通过《中国特色现代国有企业公司治理权责表》，厘清党组织与“三会一层”的权责边界和履责流程。加强董事会建设。子企业中，*%的企业已完成董事会应建尽建，*%的企业已实现外部董事占多数。深化股权董事管理改革。加强股权董事队伍建设，构建由“基本制度+专项制度+系列指引”组成的股权董事制度体系，强化履职支撑。二是优化集团管控体系。打造“战略引领强、资源配置强、管理服务强、党的建设强”的“强总部”。构建“*M”价值管理体系。在所属*家市场化运作子公司全面开展“一企一策”授权。

四、强党建，以高质量党建引领高质量发展取得新进展

一是坚持分类推进。按照国有全资、控股和相对控股，分类深化企业党建工作。聚焦国有相对控股混合所有制企业党建薄弱问题，推动“两不降一提升”，总结推广美亚柏科“红色引擎”党建经验，推动“党组织有形覆盖向发挥作用转变、开展党建工作向促进经营发展转变”。二是坚持深度融合。通过章程融入、组织融入、岗位融入、机制融入等，促进党建与经营、责任与考核、组织与个人三方面联动，持续推动党建与生产经营深度融合。推进“卓越党建领航”品牌和“一组织一特色”的国投基层党建品牌建设。